医院绩效管理项目
服务类别:医院绩效管理项目
服务城市:全国公立和民营医院
服务说明


工作量与工作质量“二元均衡”绩效奖金分配体系,改变了以往单纯的“收支结余提成”所带来的分配不均衡的问题,使绩效奖金导向为关注医院患者数量和医疗质量、安全、医患关系上来,这也正是新医改所要求的。


医院要完成医改的各项任务,在政府投入少的情况下,要靠医院的运营支撑医院的发展;医务人员的收入要公平、体现劳动价值,又不能违背“九不准”,不能与医疗收费挂钩。其中,患者数量、医院收入的结构、学科的发展是内在的逻辑,这也正是“二元均衡”绩效分配可以辅助解决的问题。


“二元均衡”绩效分配体系的三大特色

1、医护一体化分配

在实际诊疗过程中,医生和护士形成相对固定的诊疗团队,护士参与诊疗计划的制定,医护共同查房及病例讨论等,这种医、护、患三位一体的诊疗模式,使医生和护士的工作有极大的关联性,在奖金的一级分配中,以科室为单元,医生和护士作为诊疗整体在一起分配是非常必要的。

*每个科室的患者由于疾病不同,在护理上有不同的要求,如果护士单独分配,很难体现疾病特点和治疗方法对护理要求所带来的工作量的差别,不能体现护士的劳动量、劳动强度和技术难度,使有些工作繁重的科室,没有护士愿意去。

2、患者数量 

患者数量代表了一所医院的服务能力,患者的疑难危重程度反映了医院的技术水平。使用相对系数,将各科室的患者数量转化为相对工作量,建立以相对工作量为基础的“二元均衡”绩效分配 体系。

*以患者数量计算奖金的方法不同于以操作项目计算奖金。以患者数量为指标的方法,贯穿了“以患者为中心”的理念,这也是医院提升服务质量、确保医疗安全的前提。

*绩效奖金导向为:使全体员工“关注患者,聚集服务数量和质量,提升医院的服务能力和技术水平”。

3、全面绩效考核

以全面绩效考核结果做为工作质量的综合衡量标准,将工作量奖金与绩效考核结果挂钩,既强调工作数量,又强调工作质量;既关注结果指标,又关注业绩驱动因素,实现“二元均衡”。

*以平衡计分卡为工具对科室进行考核,将医院的发展战略转化为行动计划,并持续改进。

*以目标管理方法对科室主任、护士长、部门负责人等进行管理绩效考核,并与管理奖金挂钩。

从医院的财务、患者、内部运营、未来发展四个独特的方面,形成一个衡量系统,反映医院各部门的经济毅然决然和社会效益、短期和长期目标、内在的驱动因素和外在的结果指标、医院内部运营与患者和外部医疗市场表现等不同的维度。在绩效管理的过程中,紧紧围绕医院的发展战略,在绩效计划、实施、考核与反馈各个环节,将医院战略一步步落实。



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